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• 华为国际化历程及面临的挑战与对策--北京大学毕业资深华为许浩明老师主讲

  2019-04-15...
  查看详情>> ※精品课程：《华为国际化历程及面临的挑战与对策--北京大学毕业资深华为许浩明老师主讲》 课程背景与目的: 华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在营收达到超6000亿，累计纳税超3000多亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。本课程剖析华为国际化经营管理，寻找值得我们学习之处。 授课方式: 实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课程收益 1、深入了解华为； 2、了解华为国际化经验，以及其未来面临的挑战和应对策略； 3、“他山之石可以攻玉”，向华为学习其优秀的管理实践经验； 4、许浩明老师适当解答您企业的管理疑惑。 课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、深入剖析华为 1、华为奋斗发展史--华为的过去、现在和未来 2、华为的业务构成简介 3、华为全球化组织 4、华为的核心价值观 5、华为的核心企业文化 6、熵增定律--热力学第二定律 7、华为如何运用熵减来激活组织活力 【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。 二、华为海外市场拓展 1、华为海外市场拓展历程 2、进攻海外的措施和手段 3、华为的海外工作与生活的苦与乐 4、如何对待海外员工的文化差异 5、国内企业如何一步步成为国际化企业？ 三、华为未来国际化面临的挑战 1、冷战思维的挑战 2、国际形势动荡的挑战 3、市场安全挑战 4、产业安全挑战 5、分工安全挑战？ 6、金融安全挑战 7、规则的挑战 四、华为国际化挑战的对策 1、坚持互利共赢的对外开放战略 2、完善公司治理结构，提升国际化的经营能力 3、制定科学合理的战略规划 4、加强技术创新和品牌建设 5、逐步与国际主流理念融合，积极履行社会责任？ 五、华为过去国际化经验--华为以客户为中心的狼性营销 1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读 2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款） 3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？ 4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合 5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作 6、流程的僵化固化再优化 7、通过流程牵引管理变革，增多订单提升满意度 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？ 六、华为过去国际化经验—过硬的产品质量 1、华为研发的拼搏文化 2、全球化研发组织布局-大投入高产出 3、塑造高效保质的研发流程（IPD、敏捷等） 4、华为重大变革项目研发IPD流程介绍 5、研发敏捷开发流程简介 6、完善的信息安全体系守住研发成果 【案例分析与互动】华为如何培养创新的土壤？怎么建立研发创新机制？ 现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？ 七、华为过去国际化经验--华为人力资源部激发员工潜力 1、人力资源部的定位 2、KPI考核指标的制定 3、奖惩分明的各项措施 4、有震慑力的惩罚手段（四宝：桃子、绳子、鞭子、筛子） 5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？ 6、华为的定岗定薪定责 7、华为的末位淘汰制度 8、多元化激励--名权利 9、华为分钱的智慧 【案例分析与互动】 1、对绩效考核不满的小李四处申诉，后来咋样了呢？ 2、现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？ 【案例分析与互动】现场学员互动分享：说说你在海外遇到的印象深刻事情。 八、华为过去国际化经验--华为品牌塑造与提升 1、品牌塑造和品牌营销，“品牌就是一切” 2、品牌定位、品牌战略与品牌个性 3、利用品牌推动业绩飞跃 4、华为品牌价值 5、华为品牌形成过程 6、华为提升品牌的举措与做法 【案例分析与互动】现场学员互动分享：分享你提升品牌的经验，说说那些奇葩的广告及炒作。 九、华为过去国际化经验--塑造卓越的企业文化 （一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化 1、以奋斗者为本的人力资源政策 2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距 3、一切向奋斗者倾斜 （二）、狼性文化的形成 1、狼的特性 2、如何培养员工们的狼性 3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？ （三）、目标为导向 1、绩效贡献决定一切 2、反对“没有功劳也有苦劳”观念 3、一切围绕目标开展工作 （四）、军队管理文化 1、倡导军队作风 2、学习军队的执行力，包括美军陆战队 （五）、其他企业文化参考 1、“开放”的大局观管理文化。 2、“妥协与灰度管理” 3、“全力以赴 成就客户”的价值观 4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化 【案例分析与互动】欣赏一些典型的相关视频，从中获取启发。 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
• 《向华为学习LTC流程再造》由华为ltc专家许浩明老师主讲

  2019-04-01...
  查看详情>> 《向华为学习LTC流程再造》由华为ltc专家许浩明老师主讲 课程背景与目的: 销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下，难以有效跟踪培育线索，难以快速响应客户需求，面向客户界面混乱，销售人员更多单兵作战，难以形成战斗力，直接导致的结果就是:市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标:构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。 本课程，分享华为LTC销售流程再造的做法，让其他企业有个参考和借鉴！ 学习收益: 1、研讨学习业界标杆企业流程型组织发展历程以及为企业创造的价值。 2、学习基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单地通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。 3、如何发挥企业价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理，做到力出一孔。 4、研讨学习业界标杆企业铁三角组织发展历程以及为企业创造的价值。 5、按照定标比超的方法学习与继承标杆公司先进经验，打造市场体系能打硬仗的基层作战团队。 6、通过对市场体系业务流程的梳理，了解在商业机会的不同阶段，铁三角如何发挥独特价值，以及团队管理的方法、工具、日常运作，包含常用的工具如权力地图，痛苦链等在项目中的应用。 授课方式: 实战方法分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）: 一、LTC从线索到回款的由来 1、华为启动LTC流程再造的背景是什么 2、 什么是以客户为中心的流程化客户关系管理 3、从线索到回款与客户关系管理体系的关系 4、管理体系流程化建设概述 1）、从业界标杆看流程体系构建的价值 2）、企业组织运作的能力 3）、业界标杆企业的流程总体框架 二、企业流程再造目的 1、 建立目标导向的高效运营流程 2、 流程与组织、绩效的关系 3、 绩效导向的企业流程再造及优化 4、 打造以客户为中心的流程体系 5、 从职能组织向流程型组织转型 三、华为以客户为中心的销售流程再造LTC项目 1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读 2、高效的端到端销售流程讲解（从线索到回款） 3、从线索到回款九大功能领域介绍 4、业务痛点与解决的问题 5、ML线索管理流程介绍与业务要点 6、MO机会点管理流程介绍与业务要点 7、MCE管理合同执行流程介绍与业务要点 8、关键工具与模板简介 9、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？ 10、基于流程的组织设计与组织变革 1）、“铁三角”运作:客户经理、产品经理和服务经理的配合 2）、评审与决策组织 11、打通各部门墙:卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作 12、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。 【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论:如何避免研发、销售、服务等组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？ 四、基于销售流程的组织能力建设--销售方法与手段 1、何为狼性文化？ 2、以客户为中心式的狼性销售文化 3、初次拜访客户该怎么做 4、客户的分类 5、如何攻陷不友善客户的防线 6、研究分析客户，提升客户关系水平 7、如果客户直接索贿怎么办 8、销售的那几个隐秘手段 9、如何有效防止友商的进攻 10、新客户的开发，老客户的维系 11、如何处理客户的投诉 12、构建有活力、有执行力、有创造力的销售团队 【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练:基于销售流程的解决方案销售该如何卷进不同部门参与？销售项目如何策划、运作和管理？ 五、角色与职责 1、业务痛点与解决的问题 2、流程型组织的角色与职能型组织的岗位的差异 3、业界标杆企业铁三角介绍 【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练:角色的认知？角色的责权利如何很好地统一起来？ 六、销售决策 1、业务痛点与解决的问题 2、销售决策总体方案 3、决策点与决策机制 【案例分析与互动】销售的评审与决策，对项目的风险防范非常关键，如何才能有效地进行？ 七、IT支撑体系 1、IT支撑体系的关键价值 2、IT支撑平台的功能定 3、确保管理方法落到实处 八、铁三角的组织运作 1、什么是铁三角？ 2、铁三角的能力阶段 3、企业一线作战团队中常见问题与困惑 4、铁三角组织的独特价值 1）、营销业务体系框架以及铁三角价值呈现 2）、提升能力捕捉市场商机 3）、团队作战模式确保项目成功 4）、铁三角对营销体系流程化建设的价值 5）、铁三角在线索管理中的价值呈 6）、如何运用铁三角进行商机捕获（学习美军特种作战） 5、铁三角在销售项目中的亮点 1）、销售项目管理中的业务分层理念（项目制铁三角与系统部铁三角） 2）、以项目管理的方法来管理销售过程 3）、经营客户资产，构建客户关系对项目的支撑 4）、构建竞争对手管理能力 5）、销售项目的重要工具-任务大厦介绍 【案例分析与互动】如何才能以“统一、专业”的面向客户，服务好客户？ 【工具、模板解读】常用的工具模板分享与解读，尽力做到“拿来即用”！ 除了上面的培训服务，我们还提供“企业LTC销售流程再造与管理变革咨询服务”!
• 华为战略管理、战略解码与战略执行

  2019-03-12...
  查看详情>> 战略管理、战略解码与战略执行 课程背景： 战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔•波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的价值取舍、互动性、持久性。 当今世界企业已经面临多方面的经营管理难题！，技术的突飞猛进、经济全球化步伐加快、国内外政治经济环境已经变得难以掌握规律。面临全球经济形势的恶劣环境、贸易战、股市楼市变局，企业该如何应对？在复杂纷乱的环境中，管理者必须具有能洞察环境、预测形势的远见力，管理者的思考必须超前于社会政治经济的变革。才能从容面对市场竞争，客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。 本课程将结合华为的战略管理和战略解码实战经验，给学员讲授如何有效地进行战略规划、战略解码与战略执行。 课程目的： 1、使企业领导者了解战略管理对企业的重要性； 2、掌握战略管理的工具和方法； 3、提高战略分析的系统思维能力； 4、理解战略整体规划，战略执行策略，从而提高企业经营质量； 5、使管理者具有战略思维能力，从而引领企业变革，提高企业的核心竞争能力。 课程对象：企业董事长、总经理、高层管理、中层管理 授课时间：6小时或12小时 课程内容： 第一部分： 战略管理思想 一、中国企业的战略管理现状 二、为什么要进行战略管理 三、战略的定义 四、企业战略的要素 五、企业战略管理过程 六、企业战略的特征 七、企业战略的层次性 八、企业制定战略的必要性 九、战略管理的本质 第二部分、战略与业务领先模型（BLM） 一、战略与战略思维 二、愿景、使命与价值观 三、BLM的内涵 四、BLM对战略制定到执行的业务价值 五、领导力 六、价值观 七、华为实践分享： 1、战略制定到执行（DSTE）的业务框架 2、DSTE流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上 3、战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理 【案例分享】华为805战略规划如何做出来的，如何进行战略解码，如何确保战略有效执行下来………….. 第三部分、战略规划SP--外部环境与行业结构分析 一、企业的外部环境内涵 二、企业外部环境的四个层次 三、外部环境的分析过程 1、宏观环境的关注点 2、经济环境的关键点 3、社会综合文化环境考量面 4、企业所面临的政治与法律环境 5、企业所处的技术环境 6、利益相关者分析 四、动态的外部环境分析 五、外部环境分析的工具 1、脚本分析法 2、SCP模型 3、产业政策评估法 六、迈克尔•波特的五力模型—行业结构分析 1、顾客的压力考量面 2、替代品压力考量面 3、供应商的压力考量面 4、行业竞争者压力考量面 5、新进入者的压力考量面 七、企业进入与退出机制 第四部分、战略规划SP--竞争分析与博弈及内部条件分析 一、分析与确定竞争对手 二、怎样分析竞争对手 三、博弈的定义 四、博弈的要素 五、改变博弈的策略 1、改变博弈方 2、改变互补者 3、改变博弈的规则 4、改变博弈需要关注点 5、合作竞争关系 六、竞争对手分析 七、双赢战略的选择 八、企业内部条件分析工具 九、公司内部条件分析的关键问题 1、公司目前的战略及经营现状 2、公司面临哪些战略问题？ 3、公司的战略成本与价值链管控情况 4、优势劣势如何 5、公司的产品、技术、市场营销的竞争能力 6、公司人力资源开发与管理状况如何 7、公司财务状况如何 9、公司组织机构状况如何 10、企业核心能力分析 【案例分享】竞争分析对每一个企业都异常关键，华为的战略竞争分析是怎么做的？ 第五部分、企业竞争战略 一、确定企业竞争战略的思考 1、行业结构模式 2、资源分析为基础的模式 二、企业竞争战略的方向性 1、产品导向 2、客户导向 3、市场导向 4、技术导向 5、物流供应链导向 6、销售与营销模式导向 7、资源导向型 8、规模化经营导向 9、利润增长或投资回报导向 【案例分享】： 华为公司几种不同的竞争战略 三、企业基本竞争战略 1、低成本战略 2、差异化战略 3、集中化战略 4、高附加值战略 四、公司层战略需要考量的关键点 五、战略协同效应 六、公司战略类型 七、一体化战略 八、多元化战略 案例分析：多元化战略的思考 第六部分、战略设定 我们要去哪里？客户战略、产品战略、竞争战略、品牌战略、组织战略、经营战略 一、愿景 二、中长期战略目标 三、业务目标-发展路径与节奏，关键里程碑 四、客户选择 五、价值主张 六、价值获取/利润模式 七、活动范围 八、战略控制（持续价值） 九、风险管理 【课堂演练】--您试着对您公司进行战略设定 第七部分、战略执行--战略规划落地的有效保证 一、战略解码--关键任务与依赖关系 1、为支撑新的业务设计需要的关键任务 2、实现关键任务所需要的相互依赖关系 3、关键任务的逻辑关系 4、从战略到年度重点工作 二、正式组织 1、流程的建立与优化 2、组织设计与优化的关键要素 3、探讨业务战略对“正式组织”的要求 4、华为及业界优秀实践分享 三、人才保障 1、人才管理关键要素 2、探讨业务战略对“人才”的要求 3、华为实践分享：干部的选用育留 4、华为实践分享：专业人才的选用育留 四、氛围与文化 1、组织氛围与团队效率 2、领导力的作用 3、探讨业务战略对“氛围文化”、“价值观”、“领导力”的要求 【华为实践分享】：打造执行性文化 附录： 许浩明老师简介、课程课纲及管理咨询模块 第一部分 老师简介 许浩明老师的简单介绍—北京大学光华管理学院毕业、十多年华为工作经验、在华为所有关键部门都历练过的前华为部长；既有丰富管理实战经验，又有深厚理论功底的管理培训和咨询专家。 工作经历: 2001年-2013年 在华为，历任产品拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP等重要职务； 2013年--至今，离开华为后创业，任公司总经理，期间担任过一股权投资基金投资副总。一直从事管理咨询、管理培训等业务，致力于分享像华为这样成功企业的管理实践成功经验，协助企业提升管理水平，提高管理效率。 核心优势： 1、 北京大学光华管理学院毕业，十多年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、项目经理、HRBP等重要职务；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的铁三角都做过）；参与华为“805战略计划”的讨论与制定；作为华为侧流程方案设计组组长，和埃森哲咨询深度合作完成华为战略管理变革项目（LTC销售流程再造项目），因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。大学客座教授。 2、 有丰富的经历和丰富的创业经验，现在任公司总经理，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务）。属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。 3、 曾在一家股权投资基金任投资副总，看过各行各业无数的投资项目，因此知识面广；在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验，可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源，分享投资经验，帮助投融资。 服务客户（部分）： 华为、北大光华管理学院、普华永道、中国铁道科学研究院、广发银行（上市公司）、九鼎创客学院、前海金融学院、上汽集团（上市公司）、富安娜（上市公司）、新恒利达、广田集团（上市公司）、搜根网、上海秀墨、厦门四信通信、中石化（上市公司）、首骋新材料科技、HRGO、宁波舜宇（上市公司）、翰瑞控股、东开投资研究院、华西证券（上市公司）、华峰集团（上市公司：华峰超纤、华峰氨纶）、浙江农信学院、深圳大学、天山集团（上市公司）、三安光电（上市公司）、东风汽车集团（上市公司）、景心科技（新三板企业）、中船工业、上海普兰、中国电子科技集团（旗下多家上市公司）、浙江大学经管学院、超威集团、长兴制药、海信、浙江中晶科技、理士集团（上市公司）、贵广网络（上市公司）、中电力神、美的集团（上市公司）、中国银行……
• 《如何打造高绩效、执行力强的团队》

  2017-10-06...
  查看详情>> 精品课程：《如何打造高绩效、执行力强的团队》 课程背景与目的: 一个企业是否有市场竞争力，乃至企业的所有目标的实现，包括社会责任，都需要依赖高绩效、执行力强的团队来实现。因此如何打造高绩效、执行力强的团队，成为企业实现经营目标的必要条件,也是摆在管理者面前的必修课程，以及急需解决的问题。而优秀企业的成功经验值得参考借鉴。华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在营收达到近6000亿，累计纳税3000亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。本课程将以“理论和实践结合，轻理论、重案例”方式展开，分享华为实战经验，寻找值得企业学习参考之处。 【课程收益】 1、了解高绩效、执行力强对企业的意义； 2、了解高绩效团队的特征及与一般团队的区别； 3、掌握高绩效团队的如何建设方法与技巧； 4、知道优秀企业是怎么做的？知道管理努力的方向； 5、学会如何管理高绩效团队； 6、掌握打造高绩效团队应具备的基本技能； 7、其他 【培训特点】 1.咨询式培训方式，以培训的价格，获得咨询的收益 2.理论和实践结合，轻理论、重案例 3.实战咨询案例和经验分享，极具参考性和模仿性 4.基于培训——咨询——情景演练——实践——咨询服务的模式，为客户提供长期价值 【适用对象】 股东、董事长、董事、总裁、高管、中高层、基层骨干 【培训形式】 内容讲述、案例分析、游戏互动、情景演练、小组讨论互动式教学、讨论点评 【学习天数】 建议2天，也可是浓缩版，可由客户来决定。 课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、何为高绩效、执行力强？ 1、低效能、执行力弱的表现 2、高绩效、执行力强的五个特征？ 3、两个因素影响执行力 4、高绩效、执行力强—企业市场竞争力的关键 二、打造高绩效、执行力强的团队 1、绩效管理做驱动（推力） 2、员工能力持续提升（助力） 3、企业文化的影响 4、以奋斗者为本的人力资源管理 5、任职资格体系的牵引（牵引力） 6、薪酬体系的激励（动力、吸引力） 7、末位淘汰制度（压力） 8、管理变革流程做承载 9、其它 三、以华为为例--华为简介 1、华为的过去、现在和未来 2、华为的业务构成简介 3、华为全球化组织 【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的管理文化源头。 四、人力资源部-激活组织的发动机 1、人力资源部的定位 2、KPI考核指标的制定 3、奖惩分明的各项措施 4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子） 5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？ 6、华为的定岗定薪定责 7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食 8、华为的末位淘汰制度 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。 五、塑造卓越的企业文化 （一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化 1、以奋斗者为本的人力资源政策 2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距 3、一切向奋斗者倾斜 （二）、狼性文化的形成 1、狼的特性 2、如何培养员工们的狼性 3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？ （三）、其他企业文化参考 1、“开放”的大局观管理文化。 2、“妥协与灰度管理” 3、“全力以赴 成就客户”的价值观 4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化 六、承载着持续管理变革的流程体系 1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读 2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款） 3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？ 4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合 5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作 6、研发IPD核心流程介绍 7、流程的僵化固化再优化 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？ 七、任职资格体系建设（牵引力） 1、任职资格的内涵 2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向 3、任职资格标准的设定 4、任职资格的评定 5、任职资格结果的应用 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？有啥优缺点？ 八、员工能力提升（助力） 1、员工能力提升是高绩效执行力强的保障 2、培训和考评哪个更重要？ 3、培训体系的打造—华为大学为例 4、华为1+1导师制 【案例分析与互动】您认为提升员工能力有那些重要途径？ 九、薪酬体系（动力和吸引力） 1、华为薪酬体系介绍 2、工资、奖金、分红的那些事 3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭 4、薪酬如何体现贡献价值？ 5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？ 十、干部队伍建设-干部的选用育留体系 1、“兵熊熊一个、将熊熊一窝”—干部作用至关重要 2.华为干部队伍政策 3.华为干部必拔于士卒（选） 4.干部的任务与使命（用） 5.干部的培训体系和轮岗实践（育） 6.干部的激励政策（留） 7. 任职资格牵引努力方向 8.干部的管理考核指标 9.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感 【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
• 《以客户为中心的狼性营销—以华为为例》

  2017-10-06...
  查看详情>> ※精品课程：《以客户为中心的狼性营销—以华为为例》 课程背景与目的：企业是否存在如下挑战：销售业绩难以提升上去；销售人员动力不够激情不足；销售总被对手压制；销售能力急需提升；销售流程急需改善；销售人员间恶心竞争，甚至互相拆台;最终导致企业竞争力不强…… 市场竞争是一场名符其实的战争！你只有在顾客的心智中击败对手，你才能赢得立锥之地。 而战争自有战争的规律，战争需要战士的精神！华为当年首创狼性营销，就是认识到市场竞争乃至民族竞争的本质，将狼的战斗精神引入了企业，打造了一支业界闻名的“华为营销铁军”。在弱肉强食、优胜劣汰、峰火狼烟的营销战实践中，华为以小米加步枪的劣势条件加狼性精神的优势心态，击退了朗迅、阿尔卡特、西门子等顶尖国际企业组成的“八国联军”。以华为为代表民族通信产业，奋力争先，赢得了在世界通信制造业中的话语权。 什么是核心竞争力？而对世界列强的耻笑，华为总裁任正非说“客户选择我而不选择你就是核心竞争力”。狼性营销，就是以获取客户芳心为目的，以顽强的斗志、不屈的精神、出奇制胜的兵法击败竞争对手的过程。 本课程将讲解华为是如何打造营销团队，如何体系化建设职业技能，如何管理并训练这些“秀才”，使他们成为能征善战的“战士”，勇猛向前攻城拔寨。 授课方式: 实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课程收益 1、了解狼性是什么，如何狼性？ 2、了解华为营销案例； 3、了解如何打造铁血狼队？了解高级销售必备知识、提高个人的销售能力； 4、了解行之有效的销售流程？如何进行以客户为中心的狼性营销？ 5、了解结构性的实战销售手法； 6、许浩明老师适当解答您企业的营销疑惑。 课程课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、以客户为中心的销售组织 1、销售在华为的定位 2、销售触角布局—以客户为中心，客户需求为导向 3、“铁三角”运作：产品经理、客户经理与服务经理 4、渠道经理角色定位 5、销售与研发组织的合作 6、华为海外组织 【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：怎么样的销售组织最有效？您认为销售组织该如何优化？分享其他公司的销售组织。 二、狼性营销的本质 1、为什么要狼性？狼性特征是？ 2、狼性五大本质 1) 斗志（华为创业史） 2) 深谋 （千里追踪） 3) 群攻（败则拼死相救，胜则举杯相庆） 4) 顽强（后方就是莫斯科，我们已无退路） 5） 适应（洁癖是生存的死敌） 3、狼性五大特征 1) 快（华为虎口夺食凭什么？） 2）稳（冬天来临，剩者为王） 3）准（华为国际化策略） 4）狠（伤其十指不如断其一指） 5）忍（断退求存） 三、大客户顾问式销售 1、产品销售和解决方案销售的区别 2、“以客户为中心”的“顾问式销售” 3、成就客户的心态与文化 4、以客户为中心的顾问式销售的整个过程（约访、暖场、开场、交流、收尾） 【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：角色扮演、演练互动、学员分享心得体会 四、华为最新最核心的端到端的销售项目管理流程 1、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍 2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款） 3、销售各阶段的划分及销售节奏把握。 4、“铁三角”团队作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合 5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作 6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。 【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？ 五、营销人的职业化 1、面向客户的能力建设 2、构建立体化的职业化素养 3、营销的商务礼仪 4、向非职业的行为习惯说“不” 六、营销团队人员能力提升 1、战略地图与战略解码 2、绩效管理，及KPI考核指标的制定 3、训战结合系统化培训—华为大学为例 4、营销人员的品牌意识 6、市场竞争分析能力（SWOT、PEST等） 7、洞察市场能力 8、洞察客户的能力（包括深刻理解客户的需求） 9、市场调研能力 10、为产品销售加分的技术服务 11、客户期望的管理，如何处理客户的投诉 12、营销定价 13、营销人员的全局意识和经营意识 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员参与研讨如何有效提高营销能力？ 七、华为的狼性营销方法与手段 1、何为狼性文化？ 2、以客户为中心式的狼性销售文化 3、初次拜访客户该怎么做 4、客户的分类 5、如何攻陷不友善客户的防线 6、洞察客户，提升客户关系水平 7、如果客户直接索贿怎么办 8、销售的那几个隐秘手段 9、如何有效防止友商的进攻 【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿有效客户拜访。 现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事。 八、大客户直销与渠道分销的营销管理手段 1、大客户的营销管理 2、大客户关系的拓展与维系 3、大客户的决策链分析 4、分销的营销手段 5、渠道的战略 6、渠道的管理 九、打造狼性营销团队之薪酬体系设计 1、华为薪酬体系介绍 2、工资、奖金、分红的那些事 3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭 4、薪酬如何体现贡献价值？ 5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？ 十、用考核来驱动狼性--华为的销售考核与评估 1、KPI考核指标的制定 2、5个等级的考核方法 3、有力的激励措施 4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子） 5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？ 6、华为的定岗定薪定责 7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食 8、华为的末位淘汰制度 【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？ 十一、头狼的选拔--狼性营销干部队伍建设 1.华为干部队伍政策 2.华为干部必拔于士卒（选） 3.干部的任务与使命（用） 4.干部的培训体系和轮岗实践（育） 5.干部的激励政策（留） 6. 任职资格牵引努力方向 7.干部的管理考核指标 8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感 【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？ 十二、职业技能建设--华为的任职资格 1、任职资格的内涵—拉动员工成长，建立人才梯队 2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向 3、任职资格标准的设定 4、任职资格的评定 5、任职资格结果的应用 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？如何建立人才梯队？有啥优缺点？ 十三、商务谈判 1、谈判的意义和目的？ 2、多赢谈判该怎么谈？（谈判三要素、五步骤） 3、客户谈判时常用7种试探技巧分析 4、谈判该注意哪些事项 5、华为销售常用的那些谈判手段 6、商务谈判开场、中场策略（红白脸），及收尾 7、化解谈判僵局识别谈判手段 【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿商务谈判。 说说你遇到谈判成功的例子和谈判失败的例子。 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
• 《持续管理变革，企业流程再造作载体—华为最佳实践》

  2017-10-06...
  查看详情>> ※精品课程：《持续管理变革，企业流程再造作载体—华为最佳实践》 课程背景与目的: 华为从2万元的小公司发展目前年收入近6000亿的优秀企业，大大小小的流程变革项目上百个，所花费的咨询顾问费用也接近100亿，华为持续管理创新变革也是其成功的关键因素。任正非说过，“华为到目前，优势就在于管理和人才，而企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑”，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？ 持续管理变革应该怎么做？本课程通过重点讲解华为的2个重点变革项目LTC和IPD，来参考借鉴企业应该如何做流程再造。 授课方式: 实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课程收益 1、了解业务流程再造的基本概念和核心理论框架； 2、了解业务流程的再造设计与优化的原则与方法； 3、了解华为是如何做管理变革和流程再造的； 4、了解流程管理的新趋势。 课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、企业流程再造背景 1、流程再造的基本常识 （1）流程再造的来源 （2）什么是流程再造 （3）流程再造的应用 （4）我们能借鉴的思想 2、流程再造的10大理由 （1）陷入紧急事件的泥潭 （2）功劳大家争，责任无人担 （3）工作没做，贻误战机 （4）满足客户需求不“快速” （5）满足客户需求不“正确” （6）满足客户需求不“便宜” （7）满足客户需求不“容易” （8）企业无法达到预期目标 （9）企业流程阻碍业务开展 二、企业流程再造目的 1、 建立目标导向的高效运营流程 2、流程与组织、绩效的关系 3、绩效导向的企业流程再造及优化 【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：讲讲你们公司工作流程存在哪些有待优化的地方？ 三、业务流程设计与优化 1、业务流程的优化 （1）流程改善的工具和方法 （2）流程改善的步骤 （3）流程图与价值流图析 （4）因果矩阵 （5）失效模式与效果分析 2、业务流程设计再造 （1）业务流程设计的六个原则 （2）核心业务流程体系柜架设计 （3）业务流程的详细设计 （4）业务流程设计再造的工具与方法 （5）卡诺分析与QFD 3、华为是怎么做流程再造的 四、华为以客户为中心的销售流程再造 1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读 2、高效的端到端销售流程讲解（从线索到回款） 3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？ 4、“铁三角”运作：客户经理、产品经理和服务经理的配合 5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作 6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。 【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？ 五、基于销售流程的销售方法与手段 1、何为狼性文化？ 2、以客户为中心式的狼性销售文化 3、初次拜访客户该怎么做 4、客户的分类 5、如何攻陷不友善客户的防线 6、研究分析客户，提升客户关系水平 7、如果客户直接索贿怎么办 8、销售的那几个隐秘手段 9、如何有效防止友商的进攻 10、新客户的开发，老客户的维系 11、如何处理客户的投诉 【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。 现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事 六、华为研发流程再造 1、研发所面临的各种挑战 2、构造高效保质的研发流程 3、华为IPD变革项目介绍 4、研发敏捷开发流程 5、研发SE/PM/PL等角色定位 【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？ 七、华为其他部门的流程再造 1、集成财经系统IFS 2、集成供应链ISC 3、华为大学流程 4、华为人力资源部流程 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
• 华为为什么能成为世界第一的？--探秘与借鉴华为管理

  2017-10-06...
  查看详情>> ※精品课程：《华为何以成为世界第一的？--探秘与借鉴华为管理》 课程背景与目的: 华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在营收达到近6000亿，纳税400多亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。本课程将从一个企业的管理的各方面剖析华为管理，寻找值得我们学习之处。 授课方式: 实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课程收益 1、深入了解华为； 2、“他山之石可以攻玉”，向华为学习其优秀的管理实践经验； 3、许浩明老师适当解答您企业的管理疑惑。 课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、深入剖析华为 1、华为的过去、现在和未来 2、华为的业务构成简介 3、华为全球化组织 4、华为的核心价值观 5、华为的核心企业文化 【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。 二、华为以客户为中心的狼性营销—成功重要因素 1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读 2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款） 3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？ 4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合 5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作 6、流程的僵化固化再优化 7、通过流程牵引管理变革，增多订单提升满意度 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？ 三、基于销售流程的销售方法与手段 1、何为狼性文化？ 2、初次拜访客户该怎么做 3、客户的分类 4、如何攻陷不友善客户的防线 5、研究分析客户，提升客户关系水平 6、如果客户直接索贿怎么办 7、销售的那几个隐秘手段 8、如何有效防止友商的进攻 9、新客户的开发，老客户的维系 10、如何处理客户的投诉 11、常用的谈判手段和技巧 【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。 现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事。 四、华为研发—成功的重要基础 1、华为研发的拼搏文化 2、全球化研发组织布局-大投入高产出 3、塑造高效保质的研发流程（IPD、敏捷等） 4、华为重大变革项目研发IPD流程介绍 5、研发敏捷开发流程简介 6、完善的信息安全体系守住研发成果 【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？ 五、华为人力资源部-激发员工潜力的发动机 1、人力资源部的定位 2、KPI考核指标的制定 3、奖惩分明的各项措施 4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子） 5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？ 6、华为的定岗定薪定责 7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食 8、华为的末位淘汰制度 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。 六、华为海外市场拓展 1、华为海外市场拓展历程 2、进攻海外的措施和手段 3、华为的海外工作与生活的苦与乐 4、如何对待海外员工的文化差异 5、国内企业如何一步步成为国际化企业？ 【案例分析与互动】现场学员互动分享：说说你在海外遇到的印象深刻事情。 七、华为品牌塑造与提升—提升议价能力 1、品牌塑造和品牌营销，“品牌就是一切” 2、品牌定位、品牌战略与品牌个性 3、利用品牌推动业绩飞跃 4、华为品牌价值 5、华为品牌形成过程 6、华为提升品牌的举措与做法 【案例分析与互动】现场学员互动分享：分享你提升品牌的经验，说说那些奇葩的广告及炒作。 八、塑造卓越的企业文化 （一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化 1、以奋斗者为本的人力资源政策 2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距 3、一切向奋斗者倾斜 （二）、狼性文化的形成 1、狼的特性 2、如何培养员工们的狼性 3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？ （三）、华为的其他企业文化参考 1、“开放”的大局观管理文化。 2、“妥协与灰度管理” 3、“全力以赴 成就客户”的价值观 4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
• 《塑造卓越的企业文化—以华为的文化内核为例》

  2017-10-06...
  查看详情>> ※精品课程：《塑造卓越的企业文化—以华为的文化内核为例》 课程背景与目的: 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。企业文化作为一种先进的现代企业管理理念和管理方式，也是企业核心竞争力的重要内容和形成要素，企业文化对企业的可持续发展至关重要。但是，相当多的企业在文化建设过程中经常会碰到很多实际的问题，包括究竟什么是企业文化？企业文化建设的主要环节有哪些？如何将理念转化为行动？企业文化与员工的职业生涯关系？如何塑造卓越的企业文化？本课程将侧重以华为为重点案例（也会分享其他企业案例），来深入讲解企业文化的形成过程，及所发挥的作用，从而让学员们学习了解如何去塑造卓越的企业文化。 授课方式: 亲身感受分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课程收益 1、深入了解华为； 2、了解企业文化形成过程； 3、参考借鉴华为那些独特鲜明的企业文化； 4、许浩明老师适当解答您企业的企业文化方面的疑惑。 课程课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、卓越企业文化的塑造—以华为为例 1、华为的过去、现在和未来 2、华为的业务构成简介 3、华为全球化组织 4、华为的核心价值观 5、华为的核心企业文化 【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。 二、塑造卓越的企业文化 1、何为企业文化？ 2、中西文化差异（德、美、日、法等国家的企业文化？） 3、企业文化沉淀形成过程 4、塑造卓越企业文化的几个关键“配套工程” 5、民营企业文化的形成机制 6、企业文化与员工职业生涯规划 7、企业文化与企业管理，管理从“心”开始 8、企业文化的作用与内容 9、企业文化的“人心化”，及“化人”作用 10、企业文化生命化，高效引导企业文化体系的创新与突破 11、企业文化的四重境界 【案例分析与互动】互动环节：说说您公司的企业文化，说说您所知道的某些企业的典型企业文化 三、 企业文化的基本结构 1、企业价值观 1.1、企业价值观——企业文化的内核 1.2、企业价值观的构成层次及内容 1.3、成功企业的共同价值观 1.4、培养现代企业价值观 1.5、案例：三个砌砖工人的故事 2、企业精神 2.1、企业精神——企业文化的亮点 2.2、先进企业的共同精神追求 2.3、塑造现代企业精神 3、企业伦理道德 3.1、企业伦理——企业齐文化的无形规则 3.2、企业伦理道德建设的原则和基本内容 3.3、建设新型的企业伦理道德 4、企业形象 4.1、企业形象——企业文化的外显形态 4.2、企业形象的构成要素 4.3、树立个性鲜明的企业形象 4.4、案例：可口可乐更改配方 四、企业文化的演变规律 1、企业文化的起源积累与传播 1.1、企业文化的起源 1.2、企业文化的积累 1.3、企业文化的传播 2、企业文化的冲突选择与创新 2.1、企业文化冲突 2.2、企业文化的选择与创新 3、企业文化的整合与变革 3.1、企业文化的整合 3.2、企业文化的变革 3.3、案例：福特汽车公司与通用汽车公司 五、企业文化建设的基本程序 1、企业文化的盘点与分析 2、企业文化建设规划的制定 3、企业文化理念的定格设计 4、企业文化的传播、推展与实践巩固 5、企业文化的完善和创新 六、企业文化建设的保证体系 1、物质保证 2、组织保证制度(考核、任职资格 3、教育培训保证 4、礼仪保证与固化 七、企业文化建设的延伸工程 1、企业文化建设中的CI战略 1.1、CI和企业文化的关系 1.2、CI的基本内容 1.3、CI的延伸 1.4、案例：迪斯尼公司对雇员的培训 2. 企业文化建设中的CS战略 2.1、CS和企业文化的关系 2.2、CS的基本内容 2.3、顾客满意度的调查和评估 3、企业文化建设中的品牌文化战略 1.1、解析品牌 1.2、品牌文化的基本内容 1.3、品牌文化的塑造 1.4、案例：.张小泉的民族情结 八、塑造以客户为中心的组织与文化 (一) 以客户为中心是企业存在的唯一理由 1. 如何正确认识客户需求与客户期望的关系 2. 关注客户/用户需求的细分 3. 客户需求的本质:“价值、易用、方便、可靠” 4. 认识不同需求的结果,产生需求的根源决定结果的差异 (二) 以客户为中心的组织与文化 1. 如何建立满足“以客户为中心”的运作组织 2. 建立以客户为中心的产品开发和客户服务流程 3. 如何面对市场高歌猛进和危机到来? 4. 如何看待客户的利益?关注客户、员工、股东利益的平衡 5. 打造让客户感受到“尖叫与惊奇”的组织文化和“一致性最佳体验” 6. 坚持基于客户导向、持续创新、合作共赢、管理改进 【案例分析与互动】互动：说说您所遭遇最好的服务和最差的服务。探讨如何才能确保有效呼唤炮火？ 九、华为以客户为中心的销售与服务流程-华为独特的客户驱动型的项目流程 1、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍 2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款） 3、解决方案销售or产品销售？及它们的区别 4、“铁三角”团队作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合 5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作 6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。 【案例分析与互动】互动：文化的形成需要价值观的认同，然后形成习惯，因此通过什么方式让价值观成为员工习惯呢？需要靠流程去牵引固化。高效的流程对一个企业的高效至关重要，谈谈如何结合实际情况进行流程再造，及一些流程改造不了了之的例子。 十、以奋斗者为本的拼搏文化 1、以奋斗者为本的人力资源政策 2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距 3、一切向奋斗者倾斜 十一、狼性文化的形成 1、狼的特性 2、如何培养员工们的狼性 3、如何让“秀才”变“群狼”战士般去英勇奋战？ 十二、华为的其他企业文化参考 1、“开放”的大局观管理文化。 2、“妥协与灰度管理” 3、“全力以赴 成就客户”的价值观 4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化 【案例分析与互动】互动研讨：“唯有文化生生不息”，企业文化是一个企业的灵魂，说说你所遇到的企业文化好的一面和不足之处，如何改善？如何让良好的习惯沉淀成永久的企业文化？ 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
• 以奋斗者为本的人力资源管理实践

  2017-10-06...
  查看详情>> ※精品课程：《以奋斗者为本的高效人力资源管理实践》 课程背景与目的: 在激烈的市场竞争中，企业为了寻求发展，需要从企业的外部环境和条件出发，根据企业自身的实际情况，在明确企业的目的、经济宗旨和目标的基础上，制定出切实可行的总体发展战略，并根据主客观条件的变化，对战略目标和战略措施进行必要的适时调整，才能登高望远，把握战略全局，充分发挥自己企业的竞争优势，克敌制胜。从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成的。而在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。管理，说得简单就是如何管人，使员工围绕企业目标去一起努力！华为的人力资源管理实践值得借鉴，本课程将讲解华为是如何管理这些“秀才”使他们像饿狼一样扑向市场“猎物”，像“战士”一样勇猛向前。 授课方式: 亲身感受、实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课程收益 1、深入了解华为； 2、参考借鉴华为人力资源管理实践经验，尤其是如何让员工充满活力地狼性拼搏？ 3、许浩明老师适当解答您企业的人力资源方面的疑惑。 课程课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、战略人力资源管理 1、构建人力资源体系 2、人力资源战略规划 3、人力资源战略服务于企业战略 4、人力资源发展方向—人力资本方向 5、打赢人才的争夺战，占领制高点 二、以华为为重点案例--深入了解华为 1、华为的过去、现在和未来 2、华为的业务构成简介 3、华为全球化组织 4、华为的核心价值观 5、华为的核心企业文化 【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。 三、人力资源部-激发员工潜力的发动机 1、人力资源部的定位 2、全球人力资源布局 3、绩效管理、KPI考核、任职资格、薪酬体系环环相扣 4、奖惩分明的各项措施—以奋斗者为本“不让雷锋穿破袜子” 5、员工发展通道 6、砍掉高层的“手脚”，砍掉中层的“屁股”，砍掉基层的“脑袋” 7、华为的末位淘汰制度 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。 四、招聘与面试—人才之争 1、招聘渠道建设 2、面试与面试题库开发 3、招合适的人（认同企业价值观） 4、打赢人才抢夺战 5、面试技巧—华为采用的面试招数 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员分享好的面试技巧，如何识别面试者的“忽悠”？ 五、培训体系建设—以华为大学为例 1、如何创办企业大学 2、培训课程体系开发 3、培训评估体系 4、培训讲师培养 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：如何结合您们企业的情况，规划建设您们的企业大学？ 六、任职资格—明确员工的努力方向 1、任职资格的内涵 2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向 3、任职资格标准的设定 4、任职资格的评定 5、任职资格结果的应用 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？有啥优缺点？ 七、员工的考核与评估—驱动员工良性竞争 1、战略地图与战略解码 2、绩效管理，及KPI考核指标的制定 3、5个等级的考核方法 4、有力的激励措施 5、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子） 6、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？ 7、华为的定岗定薪定责 8、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食 9、华为的末位淘汰制度 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员分享一些有特色的考核方法和手段。 八、薪酬和激励体系—点燃员工激情自觉挖掘自身潜力 1、华为薪酬体系介绍 2、工资、奖金、分红的那些事 3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭 4、薪酬如何体现贡献价值？ 5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？ 九、头狼的选拔--干部队伍建设 1.华为干部队伍政策 2.华为干部必拔于士卒（选） 3.干部的任务与使命（用） 4.干部的培训体系和轮岗实践（育） 5.干部的激励政策（留） 6. 任职资格牵引努力方向 7.干部的管理考核指标 8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感 【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？ 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
• 《构建简单有效的管理体系—华为的最佳实践》

  2017-10-06...
  查看详情>> ※精品课程：《构建简单有效的管理体系—华为的最佳实践》 课程背景与目的: 现在的华为员工接近17万，营收达到近6000亿，纳税400多亿，成为令国人骄傲的中国一流高科技企业，华为的管理是怎么做的呢？仔细去探究，很多地方是值得我们其他企业参考借鉴的。华为管理为何能够做得如此有效呢？剥丝抽茧，再加以归纳，其实华为的管理也没有那么复杂，无非是定好战略，然后很好地把握住人性，分“脏”合理，不断激励员工往前冲。本课程将和学员们探讨如何构建简单有效的管理体系。 授课方式: 亲身感受、实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课程收益 1、深入了解华为； 2、参考借鉴华为企业管理先进管理理念和实践方法，激活组织活力； 3、许浩明老师适当解答您企业管理方面的疑惑。 课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、深入了解华为 1、华为的过去、现在和未来 2、华为的业务构成简介 3、华为全球化组织 4、华为的核心价值观 5、华为的核心企业文化 【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。 二、华为人力资源部-激发员工潜力的发动机 1、人力资源部的定位 2、全球人力资源布局 2、KPI考核指标的制定、任职资格体系、薪酬体系 3、奖惩分明的各项措施—以奋斗者为本“不让雷锋穿破袜子” 4、员工发展通道 5、砍掉高层的“手脚”，砍掉中层的“屁股”，砍掉基层的“脑袋” 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。 三、干部队伍建设-华为干部的选用育留体系 1.华为干部队伍政策 2.华为干部必拔于士卒（选） 3.干部的任务与使命（用） 4.干部的培训体系和轮岗实践（育） 5.干部的激励政策（留） 6. 任职资格牵引努力方向 7.干部的管理考核指标 8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感 【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？ 四、华为狼性营销—成功重要因素 1、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍 2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款） 3、解决方案销售or产品销售？及它们的区别 4、“铁三角”团队作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合 5、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作 6、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。 【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？ 五、基于销售流程的销售方法与手段 1、何为狼性文化？ 2、初次拜访客户该怎么做 3、客户的分类 4、如何攻陷不友善客户的防线 5、研究分析客户，提升客户关系水平 6、如果客户直接索贿怎么办 7、销售的那几个隐秘手段 8、如何有效防止友商的进攻 9、新客户的开发，老客户的维系 10、如何处理客户的投诉 11、华为常用的那些谈判手段和技巧 【案例分析与互动】现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿客户拜访。 现场学员分小组研讨分享：说说你销售中所遇到的那些尴尬事。 六、华为研发—成功的重要基础 1、华为研发的拼搏文化 2、全球化研发组织布局 3、塑造高效保质的研发流程（IPD、敏捷等） 4、华为IPD简介 5、研发敏捷开发流程简介 6、长远目光地战略投入 6、完善的信息安全体系守住研发成果 【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？ 七、华为海外市场拓展 1、华为海外市场拓展历程 2、进攻海外的措施和手段 3、华为的海外工作与生活的苦与乐 4、如何对待海外员工的文化差异 5、国内企业如何一步步成为国际化企业？ 【案例分析与互动】现场学员互动分享：说说你在海外遇到的印象深刻事情。 八、华为品牌塑造与提升—提升议价能力 1、品牌塑造和品牌营销，“品牌就是一切” 2、品牌定位、品牌战略与品牌个性 3、利用品牌推动业绩飞跃 4、华为品牌价值 5、华为品牌形成过程 6、华为提升品牌的举措与做法 【案例分析与互动】现场学员互动分享：分享你提升品牌的经验，说说那些奇葩的广告及炒作。 九、华为“狼性、艰苦奋斗、开放、创新、妥协、灰度”等企业文化 1、“开放”的大局观管理文化。 2、“妥协与灰度管理” 3、“全力以赴 成就客户”的价值观 4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化 5、以奋斗者为本 6、以客户为中心 7、准军队化管理文化 8、创新文化（包括管理持续创新、技术创新） 【案例分析与互动】互动研讨：“唯有文化生生不息”，企业文化是一个企业的灵魂，说说你所遇到的企业文化好的一面和不足之处，如何改善？如何让良好的习惯沉淀成永久的企业文化？ 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。
• 构建顶级研发体系--以华为为例

  2017-10-06...
  查看详情>> ※精品课程：《构建顶级研发体系—以华为为例》 课程背景与目的: 华为取得巨大成功，核心是一直很重视技术研发，每年投入超10%收入投入研发，投入研发成本远远超过国内几百家上市企业的总和。可想而知，华为的研发是多么关键一环，对技术型企业，如何投入研发，管理研发，打造优秀研发体系？本课程将深度讲解华为的研发体系。 授课方式: 亲身感受、实战经验分享＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验 课程收益 1、深入了解华为； 2、参考借鉴华为研发管理的成功实践经验：兼顾质量和效率，快速响应客户需求；不断投入研发，积累研发实力，坚实稳健地走可持续发展道路； 3、许浩明老师适当解答您企业研发管理方面的疑惑。 初步课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）： 一、产品研发面临的挑战和问题 1、企业在产品研发方面面临的挑战   2、企业研发管理的十大典型问题   3、研发管理体系的水平等级划分及演进   4、各级别的特征   【案例分析与互动】研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？ 二、华为研发介绍 1、华为的生命线—技术研发 2、研发的组织架构 3、全球研发中心布局 4、大投入高产出的战略要求 5、完善的信息安全体系 【案例分析与互动】如何守住研发的成果？ 三、华为管理变革项目IPD流程解读 1、研发体系各部门： 1）开发部；2）、测试部；3）、预研部 4）、联合实验室；5）、创新项目孵化 2、研发体系各角色：PDT/PM/SE/PL等角色定位 3、研发变革IPD流程解读 【案例分析与互动】贵司的研发流程是啥样？有什么优缺点？ 四、产品战略规划体系 1、产品研发战略框架   2、产品战略愿景   3、产品平台战略   4、产品线战略及规划   5、市场管理（MM）介绍 6、产品规划的步骤及方法   【案例分析与互动】产品如何规划，如何快速执行，按时保质完成，才能抢占市场？ 五、研发人力资源管理体系 1、基于战略及流程的人力资源管理模式   2、人力资源的价值链管理——动力机制 3、研发绩效管理的特点   4、研发KPI指标体系   5、研发绩效管理的过程   6、组织绩效如何平衡短期与长期？   7、基于矩阵组织的绩效考核模式   8、研发薪酬设计   9、华为研发的拼搏文化 【案例分析与互动】研发部门是知识密集型部门，如何留住人才拼命钻研技术？ 六、研发干部队伍建设 1.华为干部队伍政策 2.华为干部必拔于士卒（选） 3.干部的任务与使命（用） 4.干部的培训体系和轮岗实践（育） 5.干部的激励政策（留） 6.任职资格牵引努力方向 7.干部的管理考核指标 8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感 【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？ 七、研发项目管理 1、研发项目管理与产品开发流程之间的关系 2、单一项目管理与多项目管理的特点 3、高层领导如何进行多项目管理 4、如何在公司内部进行跨项目的资源调配？ 5、如何处理研发项目运作中的多头管理关系？ 6、研发质量管理 【案例分析与互动】现场学员分小组互动分享：学员说说你们如何保证研发代码的质量？研发如何确保按时保质完成产品开发任务？ 备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。